ツイッター掲載中コンピュータの扱いは、あくまで専門家の仕事であって、専門外
の文系の人間は、経営者も含めて、コンピュータのことがわから
なくても、恥ずかしくないという考え方があったのです。そのと
き、次のことがよくいわれたものです。
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コンピュータのことがわからなくても心配はいらない。コン
ピュータは専門家の仕事であり、コンピュータを扱える専門
家を使って仕事ができる能力があればそれでよい。
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これは、文系の人が、自分たちを理系の人たちよりも一段と上
に置き、上から目線で、システムの「専門家」を見ている身勝手
な考え方です。
１９６９年（昭和４４年）のことです。当時、私は大手生保会
社の企画部に在籍していました。ちょうどその年から、ＮＨＫ教
育テレビ（現・Ｅテレ）で、「ＮＨＫコンピュータ講座」が開始
されたのです。
週１回毎週日曜日に放送があり、半期２６回が基本です。プロ
グラミングの基礎、コンピュータの原理、フローチャートの書き
方などが紹介され、毎回宿題が出され、その宿題を仕上げて次の
日曜日の講座を受けるという方式だったと思います。そのとき、
使われたプログラミング言語はフォートランです。
コンピュータ講座が始まるのを知って、私は企画部長に、これ
を企画部全員で受講すべきであると進言したところ、きっとわか
らないことが多く出てくると思うので、システム部長に会って、
協力の確約をとってこいといわれたのです。
そのときのシステム部長は、非常に気難しい人として知られて
いる人物でしたが、私は、部長の指示通り、システム部長と会い
企画部の講座受講の協力を依頼したのです。そのとき、システム
部長から、次のようにいわれたのです。
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協力はさせていただきますが、ぜひ企画部長に伝えてくださ
い。生兵法はケガのもとです、と。 ──システム部長
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結局、企画部全体で講座を受講するアイデアはボツになりまし
たが、私は全２６回の講座をすべて受講し、コンピュータという
ものがおおよそ理解できたような気がします。この講座は、当時
非常に新鮮だったと思います。
今になって考えると、もし、このコンピュータ講座を受講して
いなかったら、後に仕事で、システム部から貸与されたポケット
コンピュータ（シャープ製ＰＣ－１５００）のプログラム（ＢＡ
ＳＩＣ）をとてもマスターできなかったと思います。フォートラ
ンのプログラミングの基礎がモノをいったのです。
その後、５０歳を超えてから、情報システムに籍を置くことに
なり、定年後の現在でもＩＴの仕事に携わっていますが、それま
での経験でわかったことは、冒頭に示したシステムに関する考え
方──コンピュータがわからなくても、わかっている人を使えれ
ばよいというのは、間違っているということです。私の考え方と
しては、最低プログラミングの知識は必要であると思います。日
本の政府システムがいずれもうまくいっていないのは、冒頭の考
え方がまだ生きているのではないかと考えます。
米国のＣＩＯ（最高情報責任者）は、常日頃から、ベンダー企
業を客観的に的確に評価できることが自分の重要な責務であると
考えており、役に立つベンダーはどこかについて、つねに情報を
集めています。とくに世の中に知られていないが、使えば新たな
価値を提供できるベンダーをいつも発掘しています。
日本の場合は、有名なベンダーを使い、後はそのベンダーに仕
事を丸投げしてしまっています。的確なベンダーを選ぶスタッフ
がいないし、育てていないのです。それは、自分たちの仕事であ
ると考えていないのです。これに関して、野口悠紀雄教授は次の
ように述べています。
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アメリカでは経営者は専門的な職業であると考えている。した
がって、経営者が組織間を移動することは頻繁に行われている。
危機に陥ったＩＢＭを救うために、ルイス・ガースナーがまった
く畑違いの企業であるナビスコからＩＢＭのＣＥＯ（最高経営責
任者）に招かれて、ＩＢＭを再建したことはよく知られている。
ところが日本の場合には、経営者は経営を行う専門家ではなく
その組織の中で出世の階段を最後まで上ってきた人なのだ。した
がって、組織の形態そのものを大きく変えることには手をつけな
い。デジタル化について理解がある経営者は少ないと述べた。本
来であれば、デジタル化に関する知識は、専門家としての経営者
にとって必須の知識のはずだ。しかし、日本では、必ずしも必要
なこととは考えられていない。
──野口悠紀雄著／日本経済新聞出版
『良いデジタル化／悪いデジタル化／
生産性を上げ、プライバシーを守る改革を』
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野口教授のいうように、「真の経営者は専門的な職業である」
とするならば、システムの経験のない石倉洋子氏についても、ご
自身が経営のプロフェッショナルであるので、ナビスコのルイス
・ガースナーのように、デジタル庁の「デジタル監」は務まると
いう考え方はあります。
しかし、その場合は、石倉洋子氏がデジタル庁の事実上のトッ
プ、デジタル改革担当相（デジタル庁長官）であればわかります
が、デジタル監の仕事はあまりにも専門的であり、いかに能力の
ある人であっても、困難ではないかと考えられます。いずれにし
ても、デジタル庁では、日本政府がこれまで積み重ねてきた失敗
を絶対に繰り返してはならないと考えます。
──［デジタル社会論Ⅲ／０１８］
≪画像および関連情報≫
●プロ経営者が明かしたＩＢＭの再建の鍵は「変化」
／ルイス・ガースナー氏が答える
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問：ＩＢＭが１９９０年代初めの経営難を乗り越えてここま
で復活できた最大の要因は何でしょうか。
答：非常に複雑で、一言で答えるのは難しいですが、ＩＢＭ
が抱えていた問題は、リーダーシップと企業文化の危機に
あったということでしょう。ＩＢＭは長年大きな成功を収
めてきたために、変化に抵抗しました。成功した企業が必
ずかかる病です。ですが、根本的な問題によって競争力が
失われていたわけではなかったのです。経営危機の間も、
ずっと、ＩＢＭは優れた知的財産を生み出していました。Ｉ
ＢＭは過去３０年間、国籍を問わずあらゆる国から優れた人
材を採用してきた、私が来た当時も、それらの人たちがまだ
会社に残っていました。だから復活できたのだと思います。
問： 企業文化の変革は難しいと思いますが、最高経営責任
者（ＣＥＯ）に就任された当初、何から手をつけたのです
か。
答：第１にやったことは会社を安定させ、社員や顧客に「Ｉ
ＢＭは復活できるし、ＩＢＭには将来があるのだ」と信じ
てもらうことでした。当時、財務状況は急速に悪化してお
り、顧客どころか社員からの信頼も失っていたからです。
最初の２年間は、まず土台の再構築に費やしました。損失
に歯止めをかけるべく、市場でのシェアを上げ、高収益体
質に変えるようにしました。その間、新たな戦略の策定を
進めてはいましたが、当時はまだそれを打ち出す時期では
ありませんでした。社員が、「新しい戦略が会社を救って
くれる」と安易な考えに陥らないようにするためです。
https://bit.ly/3DnHHgd
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ＮＨＫコンピュータ講座テキスト
